徐应云医药营销

致颂医药产业六十年

徐应云

六十年，
弹指一挥间。

前30，
一穷二白、缺医少药，
五根金条人不换；
产供销计划统管。

后30，
改革开放、地覆天翻：
制剂生产能力No1，
药品供应内需、出口加支援，
行业发展奇迹令人叹。

更喜如今新医改，
惠泽方方面面：
百姓减负担，药企多赚钱，
巨大机遇广阔空间；

当然，
也有问题和挑战，
朋友们仍任重而道远。
节日多休息，
上班接着干。

                                                                   徐应云   己丑年国庆

（ 作者 徐应云 ）

2007年12月26日，卫生部部长陈竺代表国务院向十届全国人大常委会第31次会议作了《关于城乡医疗卫生体制改革和加强食品药品安全监管情况的报告》，报告中关于医改部分的论述，透露了即将出台的新医改方案中的一些关键性问题：“到2010年，在全国初步建立基本医疗卫生制度框架；到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度”。2008年3月5日，国务院总理温家宝在十一届全国人大一次会议上作政府工作报告时说，医药卫生体制改革的基本目标是：坚持公共医疗卫生的公益性质，建立基本医疗卫生制度，让人人享有安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。等等。这些，曾被作为今后医改的总体目标被各界广为解读。那么，新医改到底该是“英国模式”？“英德模式”？英德美“三明治模式”？还是有中国特色的医改模式？新一轮医疗卫生体制改革的目标模式到底又该是怎样的呢？或许，我们能从三位领导人的发言内容中看到一些什么。

一、从温家宝总理政府工作报告看医改基本目标

医药卫生体制改革的基本目标是：坚持公共医疗卫生的公益性质，建立基本医疗卫生制度，让人人享有安全、有效、方便、价廉的基本医疗卫生服务。

--- 温家宝  2008年3月５日 

二、从卫生部党组书记高强讲话看医改基本原则、总体目标、重点和政策措施

医药卫生体制改革的基本原则，一是坚持以人为本，把维护人民健康权益放在第一位；二是立足中国国情，建立中国特色的医药卫生体制；三是坚持公平与效率的统一，实现政府主导与市场机制相结合；四是坚持统筹兼顾，把完善制度体系与解决当前突出问题结合起来。改革的总体目标是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，实现人人享有基本医疗卫生服务；改革的重点是加强公共卫生、医疗服务、医疗保障和药品供应四大体系建设；改革的主要政策措施，是建立协调统一的医药卫生管理体制、高效规范的医药卫生运行机制、政府主导的卫生投入机制、科学合理的医药价格形成机制、严格有效的医药卫生监管体制、可持续发展的医药卫生科技创新机制和人才保障机制、实用共享的医药卫生信息系统和健全完善的卫生法律制度体系。

--- 高 强  2008年1月8日 

三、从卫生部部长陈竺报告看医改总体框架和重点工作

（一）深化医药卫生体制改革的基本思路和总体框架。

深化医药卫生体制改革的指导思想是：坚持公共医疗卫生的公益性质和为人民服务的宗旨，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重的方针，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开，着眼于实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，健全制度体系，加强监督管理，创新体制机制，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，不断提高全民健康水平。

深化医药卫生体制改革坚持以下基本原则：一是坚持以人为本，把维护人民健康权益放在第一位。二是坚持立足国情，建立中国特色的医药卫生体制。三是坚持公平与效率的统一，实现政府主导与发挥市场机制作用相结合。四是坚持统筹兼顾，把完善制度体系与解决当前突出问题结合起来。

深化医药卫生体制改革的总体目标是建设覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务，促进人人享有基本医疗卫生服务。到2010年，在全国初步建立基本医疗卫生制度框架，努力缓解城乡、地区、不同收入群众之间基本医疗卫生服务差距扩大的趋势，有效缓解人民群众看病就医突出问题。到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，包括普遍建立比较完善的覆盖城乡的公共卫生和医疗服务体系，比较健全的覆盖城乡居民的医疗保障制度体系，比较规范的药品供应保障体系，比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，形成多元办医格局。

建立基本医疗卫生制度，包括完善和加强公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系和药品供应保障体系。

（二）医药卫生体制改革的重点工作。

第一，强化政府责任和投入。第二，加强农村和城市社区医疗卫生服务体系建设。第三，改革医院管理体制和运行机制。第四，加快多层次医疗保障体系建设。第五，建立国家基本药物制度。第六，加强卫生人才队伍建设。

--- 陈 竺 2007年12月26日 

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。采育行（北京）管理咨询有限公司总经理、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长；兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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（作者 徐应云） 

1995年，“两江试点”揭开了医改序幕。12年一轮回，2007年，牵涉近14亿人切身利益的新的医疗体制改革，由11个部委联手，重起炉灶。大运之年的2008，“两会”已然闭幕；虽然在不同场合不同时间不同人士对新医改曾有过只言片语的透露，但新医改方案至今还没有撩起她神秘的面纱露出真实面目；老百姓对“九套医改方案”则更是充满期待的眼神，期盼“医改”这次真的能浴火重生： 

期盼一：医改模式属性一锤定音

2007年12月26日，卫生部部长陈竺代表国务院向十届全国人大常委会第31次会议作了《关于城乡医疗卫生体制改革和加强食品药品安全监管情况的报告》，报告中关于医改部分的论述，透露了即将出台的新医改方案中的一些关键性问题：“到2010年，在全国初步建立基本医疗卫生制度框架；到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度”，等等。这些，曾被作为今后医改的总体目标被各界广为解读。那么，新医改到底该是“英国模式”？“英德模式”？英德美“三明治模式”？还是有中国特色的医改模式？新一轮医疗卫生体制改革的目标模式到底又该是怎样的呢？

期盼二：财政与体制的纠缠理清

卫生总费用占国家GDP比重一直是一个增长曲线，是领导不重视？还是给的钱少？论这个问题的时候，直到现在国内很多领导和权威人士、专家们都有不同意见，说医改的问题是财政问题。但也有观点说，医改的问题不是财政的问题，是体制问题；主张“政府的归政府，市场的归市场”。政府在医疗保障方面应承担两方面责任：一是公共卫生，一是基本医疗；其它的应该交给市场。到底是财政问题还是体制问题？这个问题在新医改中如何理清？

期盼三：公平与效率在天平上起舞

有专家指出，医改成功关键要兼顾“公平”与“效率”。同时，医患利益和激励相容机制是实现“公平”与“效率”的根本条件。“公平”与“效率”是反映社会资源配置的两大相互制约和相互取舍的重要指标。目前，在我国医疗服务领域，人民群众获得的医疗服务既“不公平”更“欠效率”。其中，“不公平”主要表现在医疗卫生筹资方式上，涉及医疗费用是通过什么途径筹集来的，由谁来为医疗服务“埋单”的问题。

期盼四：全民医保打破供需僵局

纵观新医改的具体措施，大体上有三大思路：第一，采取一些行政整顿措施，控制医药价格的上涨，甚至使之降低；第二，改革医疗机构，强化其社会公益性，迫使它们不追求收入最大化，甚至使之“低价运行”；第三，健全医疗保障体系，让民众医疗费的风险得到分散，同时完善医疗卫生服务的第三方购买机构，从而在控制医疗服务价格上涨的同时，引导医疗机构走向社会公益性。那么，总体来看，新医改的突破口在哪里呢？医疗保障体制的健全，也就是“全民医保”么？

期盼五：市场真正迎来政策机遇

在1月7日召开的2008年全国卫生工作会议上，“人人享有基本医疗卫生服务”被确定为卫生工作的重大战略目标。在这个战略目标的实现过程中，城市社区和农村的卫生服务机构无疑将要承担起重要的责任。这也是卫生部把实现新农合制度的全面覆盖、建立以社区卫生服务为基础的新型城市医疗服务网络以及扩大中医药“三进”工程列为今年任务重中之重的原因。

2008年“两会”上，温总理再次明确指出：坚定不移地完成2008年新农合制度实现全面覆盖的目标；2008年中央财政对参合农民的补助标准提高了一倍，每人每年50元提高到100元，重点健全农村三级卫生服务网络和城市社区医疗卫生服务体系，并不断建立健全各项制度，完善运行机制，逐步把新农合纳入规范化、法制化的发展轨道。

如何看待和把握这些关于社区医疗市场和农村市场的政策机遇？

期盼六：医改下游之路的切实之举

从某种角度，可以将医改分成3个层次：上游：事业单位体制改革；中游：医院管理体制改革和医师的流动；下游：社区医院改革、药品流通体制改革和医保改革。下游的改革如果改好了，同样可以对上中游产生倒逼效应。北京全市范围之内没有一家民营社区卫生机构，而深圳却遍地开花，为什么？这意味着后者的民营资本已经占据了足够的份额，可以对政府决策产生影响。医改方案中，如果缺少对民营资本解禁的具体措施，将会导致医改无法从下游开始发力。那么，在新医改方案中，国家将是否或者如何投入来弥补需方对医疗服务的购买能力的不足？

期盼七：医疗服务的资源总动员

我国医疗卫生资源的动员，严重跟不上社会对卫生医疗服务的需要：从1978年到2005年，卫生机构数增长了76%；床位增长了43.5%；卫生人员数增长了74.7%；医生数增长了87.6%。而卫生总费用增长了约70倍，个人现金支付的医疗费用增长了近200倍，比卫生总费用的增长还要快得多，而GDP只增长了50倍左右。政府化还是市场化，国有化还是私有化，叫什么“化”都可以，但有一条：无论什么样的变革，都要尽可能动员一切可以动员的资源来增大供给；为此必须降低服务准入的门槛，并矫正被严重扭曲的医疗服务的相对价格。新医改做到了吗？

期盼八： 医改与产业共奏和谐乐章

不可否认，医改无论成功与否，都会影响医药产业的发展；反之，医药产业的健康持续发展，同样会加快医改革迈向成功的步伐。曾有不少医药企业提出以前的医改方案的制定过程中，没有充分考虑到医药产业的利益，全国数千家药企在医改中并没有掌握多少话语权。

而此次新医改方案定调后，业内普遍认为，药企的机遇大量存在。但问题是，医改盛宴将主要由谁来分享呢？是具有较强研发实力、在细分领域占据绝对优势的外资药企？国内具规模成本和品牌优势的大型普药公司？

此外，在新一轮的医改中，哪些方向的举措会推进医药产业的健康持续发展呢？是产业战略目标？药品开发与创新？药品价格管理政策体系？还是国家药物政策和国家基本药物制度？

这是一个关于医改与医药产业的和谐、健康、持续发展的终极期盼。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。采育行（北京）管理咨询有限公司总经理、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长；兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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（ 作者 徐应云 ）

本文系作者为“第十届中国医药企业营销经理高峰论坛”（2008 04 13-14 西安）所作序言。

改革开放30年，中国从经济濒临崩溃边缘成长为全球第4大经济主体。这是国家生命力从萎靡到迸发的30年，更是各大子行业的发展日渐舒张的30年。在改革开放第30个年头，医药行业带着回暖的气息，在一片期待的目光中步入大运之年2008，蓄势而发：

首先，“新医改”将成为市场快速增长最具动力的引擎。据透露，即将于今年“两会”过堂的新医改方案“具有很高的含金量”，“政府财政至少要增加上千亿元的投入”。这些注入的资金最终将流向医疗服务和药品消费，推动医药市场快速增长；同时，新医改方案中提及的医保制度的完善还将会从体制上进一步理顺整个医药产业链的各个环节。新医改方案定调后，药企的机遇大量存在。

其次，医药产业的政策环境将逐渐“温和”。曾有人预言，今年医药产业将面临着一个相对稳定的政策环境，有利于推动医药产业进步上扬。《反垄断法》和两税合并新政也将营造更加公平的竞争环境。当然，“温和”的同时也会有一些企业将“触礁”走向纵深的规范：07年度开始实施的《处方管理办法》、《药品注册管理办法》等法规的影响将在2008年真正显现；而08年开始实施生效的《药品GMP认证检查评定标准》已拉开GMP复认证“大考”序幕；新《制药行业水污染排放标准》需要企业进行大刀阔斧的整改和投入；而“加快推进建立国家基本药物制度”、“在完成药品批准文号清查验收的基础上启动药品再注册工作”，也已列为2008年食品药品监管工作的主要任务。

第三，医药产业将在资本的怀抱中获得不可忽视的增长动力。去年有近10家医药企业在海外上市；这些公司的上市为医药行业所募集的大笔资金都将集中在今年花出，此外，还会有更多的资本涌入。同时，我们也欣喜地看到，以恒瑞、先声、修正、同济堂为代表的“第二代企业”崛起：它们出类拔萃；它们深具顽强精神和强烈使命；它们迅速成长的模型令人惊叹并且渴望破译：是公司态度，还是英雄领袖？是资本力量，还是商业模式？

较长一段时间，中国制药企业这样寻找标杆：产品研发看恒瑞、豪森；处方药营销看以岭、天士力；OTC产品营销看修正、仁和；销售队伍看扬子江、济民可信；海外拓展看华海、海正。但令人惋惜的是大多数企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售手段，对“道”的一面却视而不见。

2008年，是“新医改”的试点元年，在新医改模式下，医药产业格局将继续演变，医改盛宴将会由哪些企业分享？2008年，是对管理智慧和能力充满考验的一年，感受到行业回暖的企业普遍开始思考如何通过模式创新来实现企业的可持续发展；工商关系冲突的再度升级让整个产业链重新思考彼此的价值；此时，医药企业的营销之道是什么呢? 是凭借敏锐的眼光，寻找适销对路的产品，由此赢得销售业绩的快速增长？还是靠个性商务模式和企业高度统一的营销状态？还是在这两者的基础上致力于终端资源、客户忠诚度和品牌美誉度的建设？

2008年，环保不再是口号而真正成为关乎企业生死存亡的利剑；药品安全让从事这个高风险行业的企业家不得不格外重视危机的处理；而劳动力成本上升让雇主品牌逐渐成为企业必须关注的外在形象……此时，医药企业又该如何正视个体的崛起对于整个中国医药产业发展的积极意义？

（待续）

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管理的真谛是什么？

作者：徐应云

图片来源：徐应云《营销团队管理》；详细阐述文字略。欲了解详情请与作者本人联系。

（待续）

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“三方捆绑，共生营销”模式图解

作者：徐应云

本图片截自徐应云先生讲义《变革中的医药分销渠道体系构建》；详细阐述文字略。欲了解详情请与作者本人联系。

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曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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“三纵三横”的全民医保架构

作者：徐应云

本图截自徐应云先生讲义《医药市场，赢在深度分销》；详细阐述文字略。欲了解详情请与作者本人联系。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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作者：徐应云

原文写作于2002年3月，最初发表于《智囊》杂志

一声叹息缘何起

在与医药界的一些朋友交流时，我经常听到这样的一些牢骚或叹息：

“我们厂生产的某产品，疗效确切、价格合理、广告支持到位，但在某地行销时，却困难重重；特别是想要得到当地分销商的配合，将市场精耕细作时，更是难上加难，以致，某产品在某地的销量一直在低谷徘徊。”

 “我们这家批发企业，无论是业务人员的素质水平，还是分销网络的辐射能力，还是对渠道的掌控力度，都可谓占尽优势。可是，下线分销商却屡屡以我们代理的产品没有足够的利润空间，没有吸引顾客的卖点为由，不予合作或终止合作。”

诸如此类，……

对此，我称之为医药企业的一种“独行侠悲哀”：一个好的医药工业企业（以下简称“生产商” ）有一个好的产品，却没有找到一个好的分销(代理)商；不能开拓既定的目标市场，创造一份喜人的销售业绩；一个好的医药商业企业（以下简称“批发商” ）有一个好的网络，却也没有找到一个好的产品。双方在合作上不能因产品所带来的利益而产生共鸣，达不到那种“他好我也好”的合作境界。

两根软肋容易折

全球整合营销的时代已悄然来临，医药工商企业只有双剑合壁，缔结产销联盟，优化供应链组合，方能笑傲江湖。任何一家医药企业仅凭一已之力包打天下的结果只能是“一声叹息”。因为医药工商企业任何一方都存在各自的“软肋”，而且这根“软肋”对自身的经营恰恰又是致命的威胁：

“软肋”一：生产商没有深层次、广覆盖的分销网络

从供应链意义上讲，就是说生产商的薄弱环节在于一个“销”字。然而正是这个“销”字，却束缚着生产商的一系列经营行为：

首先，是销售渠道不通畅，通路成员之间易发生冲突。

销售渠道即销售通路，也就是信息流和物流的通道。批发商、零售商是销售环节中的两大通路成员。通路成员之间经常会因为销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而导致抵触情绪高涨、合作关系紧张甚至决裂，也就是发生了通路冲突。例如，某个二级代理商，会因为生产商给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供货价更低而产生不满；甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，低价倾销或窜货，同样会引起乙地区分销商的不满、愤怒。这些都是生产商对目标市场和目标市场上的区域分销商的不熟悉，而又不可能大规模地投入人、财、物力去做市场调研、维护和渠道疏通所导致的。

其次，是分销不深入，产品市场占有率难以提高。

生产商因为没有自身的营销网络，在营销模式上一般都采用“区域经销模式”，因此，产品的分销深度往往只停留在区域总经销商所在的省级市场，而区域总经销商因其经营品种数量众多，无法对每一个品种均面面俱到，多半是任其自然销售而已；通过下线分销商的分销，产品最多只是流通到县级市场，乡镇一级市场通常无暇顾及。

这样，对产品而言，市场无疑存在着许多空白和漏洞。产品的市场占有率和覆盖面达不到一定程度，势必错过大好的销售机会，这正是很多生产商的产品在某些分销区域内销量难以上升的原因。

第三，市场信息反馈困难，不能以市场需求为导向进行新产品开发。

生产商在市场运作过程中，接触最频繁的是一级经销商，偶尔也会渗透到二级分销商这一层面。很少直接运作零售终端，与消费者面对面交流则更少。所以，产品进入市场以后，其疗效是否确切、定位是否准确、价格是否合理、宣传是否到位等等，生产商只能听到区域经销商这一“二传手”的一面之辞，真正的来自市场一线的信息少之又少。不及时、不全面、不真实的信息，对生产商而言，是一种误导。很多生产商正是因为没有以市场需求为导向，盲目开发推广新产品而最后在市场上走进了“死胡同”。

“软肋”二：批发商没有质优价廉的品种供应货源

如果批发商没有一种相对固定的供货商，与每一家生产商都“一对多”地建立起供求关系，那将是一种无效益、无优势、无秩序的状态：

第一， 采购成本提高，难以获得经营成本优势。

因为工、商企业是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到批发商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系。而只要存在买卖交易，就存在利益纷争。工业企业为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的（如原材料等）和无形的（如品牌形象、设备折旧、配方等）因素，抬高产品的供货价格。这对批发商而言，也就是提高了采购的成本。采购成本提高，产品附加值降低，带来药品虚高定价等一系列的“并发症”，批发商的利润空间缩小，很难从经营成本上形成优势来吸引下级分销商和终级消费者。

第二， 无独家经营品种，不易形成区域垄断

当生产商将产品向众多的批发商分头供货时，就该品种而言，批发商形成了一种“你有我有全都有”的格局，任何一家批发商都不能形成“人无我有”的垄断优势。而医药批发业恰恰又是一个垄断性很强的行业，没有几个全国总经销的拳头品种和特色品种，就很难实现规模经营，创造规模效益。难以做大做强，又何谈形成区域垄断？

第三， 产品良莠不齐，行业关系紧张

如果批发商毫无筛选地接受生产商所提供的产品，虽然能够确保品种的齐全，却难免产品的良莠不齐：因为每个厂家的生产工艺水平、检测手段方法各异，产品质量得不到保障。即使国家有统一的质量标准，也难免某些厂家在执行过程中做手脚、打折扣。当产品出现质量问题时，甲说执行的是国家标准，乙说执行的是部颁标准，丙又说执行是地方标准，各执一辞，难以定论。

同时，某些厂家为了让批发商不经营另一厂家生产的同类品种，而在批发商面前散布贬低甚至诽谤同行的言语；而批发商又因经营某产品的同类品种而被生产厂家取消了总经销的资格……。这些，都将导致双方合作关系的破裂，甚至反目成仇，整个行业内部的关系也因此而紧张。

双赢合作比翼飞

为了适应全球经济一体化，国家已出台政策，着手为医药工商企业创造一个宽松的合作环境，如打破地方保护的壁垒，鼓励通过市场竞争，合并（联合，重组）一部分企业，通过资产重组等方式组建大集团，促进企业扩大经营规模，以提高市场竞争力迎接入世的挑战。

医药工商企业要从“独行侠”包打天下的悲哀中走出来，必须以此为契机，重新定位自己，分工协作，从卖买关系的利益纷争中解脱出来，完成角色转变，创造一种全新的双赢合作模式，舍小取大，共赢天下。

一、生产商将批发商视为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。

生产商将批发商看作自己的销售公司，将产品以真正的成本价供货给批发商，对批发商实行价值让渡，让其有足够的利润空间投入到产品的市场操作中去。只有如此，批发商才会将产品“视为已出”，悉心呵护，充分调动自身的各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。“价格穿底”“市场混乱”“关系紧张”“通路冲突”等营销顽疾也必将一并隐退江湖。

二、批发商将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙经营模式。

批发商将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，一方面，可以避免生产商重复生产盲目开发所引起的资源浪费。因为批发商把自己在一线市场运作过程中所掌握的关于产品自身和同类品种的各类信息及时、全面、真实地反馈给生产商，有利于其依据市场需求及时调整生产经营策略，新产品推出一个，便成功一个。另一方面，批发商可以确保自己有一个稳定的货源，不仅节约了采购成本，而且还可以形成“独家经销人无我有”的垄断性优势。实现规模经营，创造规模效益。　

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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作者：徐应云

原文写作于2002年2月，最初发表于《医药经济报》

不久前，一位熟识的医药界朋友向我诉苦：他正在操作的一个药品，供货价降了一次又次，广告打了一轮又一轮，代理商换了一家又一家，无奈市场占有率和整体销量一直没有上升的势头。

我无言以对，只说了一句：假如你能跳出“降价+打广告+选代理商”这一传统药品营销观念的束缚，以一种体系营销、整合营销的观念来运作市场，说不定是另一种截然不同的结局。

体系营销？整合营销？朋友愕然。其实，例似这位朋友以传统营销观念来运作医药市场的又何止一位？

回头看看走过的路

中国药品营销，队伍越来越庞大，观念越来越时新，水平越来越专业化、系统化，已开始向整合阶段过渡，但主流仍处在公关营销时代。回顾中国药品营销的历史，笔者认为，大致可以将它划为生产营销、质量营销和公关营销三个时代。

一、人无我有的生产（代理）营销时代

这一时期，医药生产商将自己的主要精力放在提高产品的生产能力上。能否生产出产品，也就是产品的生产能力是各位生产商追求的关键；医药经销商则力求能代理到更多更新的产品，以形成自己独特的产品结构特色，和产品经销权的垄断。别的生产商不能生产而我能生产，别的经销商不能供应而我能供应，“人无我有”是这一营销时代的主旋律。

二、人有我优的质量营销时代

当一个产品已形成比较稳定的销售格局时，一方面因为企业为了追求规模效益而开始引进先进的生产线进行大批量地生产；另一方面其他厂家为了省去市场调研和产品创新工作，开始了仿制或复制，从而导致同类产品过多或冒牌货假药劣药层出不穷。这时，医药企业的竞争优势不在于“人无我有”，而在于“人有我优”。要具备这种优势，就要求医药企业在规范经营安全生产确保产品质量上下功夫做文章。医药工商企业纷纷推行GMP和GSP认证验收工作，有的还推行ISO9000质量体系，设立“全面质量管理”、“QC”等组织机构专门负责产品的质量，以产品的质量来获取营销中的竞争优势。

三、推拉结合的公关营销时代

当好产品遍地开花，消费者随时随地都可以买得到药品的时候，医药企业就开始以各种方式来展示和推销自己和自己的产品，价格战、广告战、网络战是这一时期的主要公关营销手段。

1、大打价格战。从“人无我有”到“人有我优”，再到“人优我廉”。一方面它体现了药品销售商对顾客的价值让渡，以合理的供应链来降低药品生产流通各环节的成本。另一方面，也不排除抛开质量不顾，不比服务比价格的过度竞争和无序竞争。

2久打广告战。有人说媒体广告是医药行业的天下，一点不假：不管是医药生产企业还是批发企业，都在借各种手段和媒体，比谁的牌子更响，比谁的牌子更硬。广告的内容主要有三种：a.药品的功效诉求；b.与同类品种相比较的特色；c.药品的名称以及生产（经销代理）该药品的企业的名称。但很少从相关的保健预防意识及病理知识宣传来下功夫。

3、扩张“机构　+　人员”营销网。建立一大批直接从事销售和业务洽谈的“办事处”、“销售处”、“联络点”，有的建十几个，有的建几十个，以办事处在全国的分布广度为营销实力的标志。办事处（机构）和派驻在办事处的业务员（人员）成了推产品拉客户的唯一网络形式。他们承担着药品流通渠道上下层间的沟通协调、信息传递，物流供应等基本营销职能。

而今迈步从头越

入世后，国外医药企业将在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。同对手竞争的优势将不再在于产品本身而在于产品流通的渠道，即营销通路。所以，国内医药企业必须牢牢把握住这一个突破口，以成本、技术、服务、网络的整合来满足买方的需要，通过企业联盟合作，形成战略共同体，来获取药品营销的核心竞争优势。

一、成本整合

把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来。医药企业从优化企业内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。

二、技术整合

医药企业将原本有限的流动资金的投资方向由广告促销，转向了产品研发和生产技术创新上面来，以产品研发来突出产品的特色和卖点，以技术创新来提高产品的科技含量，以高科技研发的国家级新药去赢得空白面相对较大的市场，从而让产品本身成为一名“推销员”，正如“广告做的好，不如药品本身好。”

三、服务整合

随着国家宏观调控政策的实施，相关法律的日益健全，流通市场日渐规范。买到好药保障广大人民用药安全已不再是难题。在“人有我优”、“人优我廉”已不再具有竞争优势的情景下，医药企业纷纷打出综合营销服务这张牌：1、除传统的因包装损坏、期效超时等原因而引起的退货换货之外，很多医药企业还改善药品配送工具，实现送货上门；2、构建交易平台改变传统交易方式，完成快捷高效的购销流程；3、建立客户关系维护系统（CRM），将服务做得更全面更彻底。4、医药批发企业由“坐商”变为“行贾”，象生产企业一样操作起零售终端；药品零售商纷纷推出自己的服务公约和特色服务项目。

四、渠道整合

首先，是医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变。医药企业将分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过度。也就是渠道的重心由高向低转移。其次，是医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层----零售终端（包括药店和医院）入手。

五、网络整合

首先，维护好传统的“机构人员”营销网。传统的办事处（机构）加业务员（人员）的营销方式己在人们心目中根深蒂固。在一段时间内，人们仍然会认为这种面对面的交易比电子商务那种虚拟的世界更踏实，更易接受。再说，要完全取代这种营销方式，还必须有一个相当长的过程来优化现行的办公设备、运输工具等营销硬件。

其次，建立电子商务营销网。国家药品监督管理局近期出台相关文件明示，医药企业可以根据自身情况，积极进入电子商务领域进行探索，推行B TO B或B TO C网上交易模式，通过线上与线下的结合和对上下游客户的整合，改变传统营销方式的速度慢、过程长、成本高的不足，树立知识经济时代下医药商业企业的全新形象。

第三、补充物流配送网。中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出 ：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。

六、战略整合

医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。工商联袂，既分工，又协作；既竞争，又合作，实现纵向一体化，以便协力与医药外企同台竞技

1、供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。2、资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本。降低价格对顾客实现价值让渡，获取阳光下比较稳定的利润。3、品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也力争代理到知名生产厂家的知名品牌（种），以增强自己在当地市场中的影响力。4、营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。

面壁图破壁

中国药品营销已开始向整合阶段过渡，但主流仍处在公关营销时代。由此可见，中国药品营销的整体水平还很低下，为什么中国药品营销前进的步子如此之慢？笔者认为，是市场、资金、人才、观念四大壁垒在作怪。

一、无序的市场

在我国医药市场从计划经济向市场经济过度时期，由于国家宏观调控政策的引导和市场准入条件的放宽，加上地方政策的保护等多种原因使大量医药企业产生并生存下来。相关资料显示，目前我国具有“两证”的医药生产企业近7000家，批发企业近1.7万家，零售企业约12万家（2001年底数据）。数量众多而且分布亦不甚合理。

企业数量众多导致竞争的激烈，低水平的经营导致竞争的无序。如在药品购销中“回扣”风盛行；药品非法市场屡禁不止，无证经营、制假售假等问题严重，对人民用药安全造成威胁；药品虚高定价，社会和患者负担沉重；交易手段的落后导致交易行为不规范；以及企业间不拼质量不拼服务拼价格等恶性竞争、过度竞争现象严重。

二、有限的资金

部分医药企业改革滞后，产权结构单一、管理手段落后、资金不足等原因，导致企业经营成本高，整体经济效益低，三角债现象普遍。我国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％。据统计，我国已经有15个省的医药企业连续三年出现汇总性亏损；而国有医药企业负担更是沉重。没有资金，技术改造、引进人才等都是空话。

三、奇缺的人才

首先，是基础人才奇缺。1、要么是没有药理知识，要么是没有营销知识，使药品行销效果大打折扣；2、要么是没有亲临一线市场的实战经验，要么是没有系统的营销理论指导，导致营销政策与市场具体行情脱节。3、具有《药品购销员证》的药品营销人员少之又少，不到医药营销做从业人员总数的30％。

其次，是营销管理人才奇缺。能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型营销人才奇缺。这就制约着中国药品整体营销观念、技巧、理论水平的发展和提高。

四、保守的观念

保守的营销观念，导致落后的营销模式和营销手段。很多医药企业的营销水平还停留在传的“机构十人员”营销水平，个人营销决定企业的整体营销成败，根本没有“体系营销”“整合营销”的概念。营销手段也局限于“礼品助销”和“价格战”。

这四大“毒瘤”，使中国药品营销陷入恶性循环：无序的市场，难得获取可观的利润，导致资金有限；有限的资金引不进留不住养不起高级的营销人才，没有高级的营销人才又哪会有前卫的营销观念？药品营销要想“扶正祛邪”，还有待国家宏观调控，企业自身正视和营销人员个人的努力相结合，共同来破除这道药品营销前进路上的壁垒。　

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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作者：徐应云

原文写作于2002年3月，最初发表于《中国商贸》

有很多医药经销或代理商（以下简称经销商）在产品代理谈判时，不经意中疏忽了一些关键性的细节，从而导致与供货商合作的不愉快：要么是运作市场时，暗礁迭出障碍重重；要么是虽然勉强完成合约，却被供货商牵着鼻子走，“为他人作嫁衣裳”，是一场赔了夫人又折兵的亏本生意；更有甚者，被供货商告上公堂，最终反目成仇，美好的双赢战略合作关系从此破裂……

要想破除这些壁垒，杜绝谈判时留下“后遗症”，确保与供货商的“联姻”幸福美满，经销商在医药产品代理谈判时，必须步步为营环环相扣，把握好谈判的每一个流程的每一个细节。　

流程一：听问之间，全面了解供货商及产品

细节一、了解供货商与产品的关系。

供货商是产品的直接生产者，还是产品的代理者（总代理商为了扩大产品销量通常也会寻找区域经销商），也就是供货商倒底是厂家还是总代理商（二级代理商或其他）。如果是厂家，则其后期的配合会更积极，支持会更到位，信息反馈也更直接；假如是总代理商，就意味着多了一个中间环节，日后可能会出现“踢皮球”或“三角恋”现象。总的来说，与厂家合作比与总代理商合作更具优势。了解这一点，对后一步的谈判将有很大的帮助。

细节二、了解供货商的基本情况。

首先，是供货商的地理位置、固定电话、法人代表、开户行及账号、经营期限这些信息。这些可以从对方提供的名片、营业执照、税务登记证等到资料上摘录，经核实后将其存档，便于业务联系。

其次，是供货商规模实力。如生产工艺水平、质检设备、资信等级、在当地的营销网络分布情况等。

第三，是供货商的经营范围。本产品是否在核定的经营范围之内，也就是是否合法经营。

第四，是供货商的性质。是国有、外资，还是民营，这也在很大程度上影响着产品的整体市场运作策略的实施。

细节三、了解产品的基本情况

第一，是产品的类别：是Rx类药物，还是OTC类药物；是新药还是普药；是针剂还是片剂；是国产还是进口等等。

第二，是产品的竞争对手情况。同类品种的多少及其销售情况；与同类品种相比较，产品的卖点特色何在，是否具有竞争力和市场前景。

最后，是产品的价位。包括出厂价、供货价、含税批发价、零售价以及不同销售层次的不同价位扣率。价位决定着利润空间的大小，利润空间又直接影响着市场运作作投入的力度。

了解这些基本情况，有利于对产品进行准确地定位，并制定合适的渠道推进计划：是主攻OTC终端，还是开发医院渠道；是批发给下一级分销商，还是在同级批发商之间调拔。

细节四、了解供货商有关该品种的市场操作及合作思路。

首先，了解其关于供需双方的分工。如广告投放、售点铺货、终端陈列、渠道疏通、售后服务这些事项，哪些由供方做，哪些由经销商做；结合分工，供货商又能从人、财、物上分别提供哪些支持。这样，就不会给对方留下“不履行相应义务”的把柄。　

其次，了解其具体的营销计划。主要是市场拓展计划：如目标市场有哪些（因为目标市场在很大程度上决定着经销商的销售区域）；准备在多长时间内达到一个多大的市场占有率；媒体选择、费用支出、时间安排等广告投放计划如何。此外，还有促销计划，如促销手段、方式、力度等。

细节五、了解到以上信息后，约定再次见面时间，并提出两点要求：A、带来有关供货商、产品和业务接洽人的相关证件资料（可以是复印件，但必须加盖公司红章）；B、带来一定数量的样品。

流程二：查看之际，收验相关证照和样品

细节六、收验证照，资料齐全系合法经营者，继续谈判；否则，就此打住。

首先，是关于供货商的证照资料；主要有《药品生产企业合格证》（或《药品经营企业合格证》）、《GMP认证证书》（或《GSP认证证书》）和企业法人营业执照。这三项通常被业内人士称为“两证一照”，它是一个医药企业存在的最基本条件。从中，可以获取一些关于厂家“生产（经营）范围、资金实力、经营期限”等方面的基本信息。

其次，是关于产品的证照资料；主要有：A、《药品生产批文》：生产新药或已有标准的药品，都应经药品监督管理部门批准，并发给药品批准文号；B、《药品质量标准》：在生产批文中，通常会注明生产该药品应执行国家标准还是地方标准；C、《药品检验报告书》：一般有三份，分别由生产厂家、生产厂家所在地的药品检验所以及销往市场当地的药品检验所出具；如果是进口药品，应有口岸药品检验所出具的《进口药品检验报告书》；D、 《药品价格批文》：一般有两份，一是由生产厂家所在地的物价部门下发批文；二是由销往市场的物价部门出具《外埠药品价格备案（确认）通知单》；E、《进口药品注册证》：进口药品应由卫生部药政管理局审查，发给《进口药品注册证》，在境内注册，非进口药品不存在此证；F《国家新药证书》（非新药不存在此证）。

第三，是关于具体接洽人员的证照资料。主要有：A、单位介绍信；B、本人身份证；C、药品购销员资格证。

最后，还应要求供货商出具《区域经销援权（委托）书》。

细节七、收查样品，做到“两看”：

第一，看药品包装是否符合《药品管理法》和《药品包装、标签和说明书管理规定》。A、包装上文字应清楚易辩，不得有修改和补充；B、包装上必须注明药品的通用名称、成份、规格、生产企业、批准文号、产品批号、生产日期、有效期、功能主治或适应症、用法用量、禁忌症和注意事项。C、包装上不得印有“国家级新药”、“中药保护品种”、“GMP认证”“监制”“荣誉出品”“获奖产品”“保险公司质量保险”等字样。

第二，看包装是否适宜入库储存、运输，能否有效防潮、防震、防裂，不致产品变质。

细节八、包装规范符合要求者，留下样品，让目标市场内的业务人员带上样品进行市场摸底调查。

调查项目有：A、供货商是否将“一女嫁二夫”，在同一区域市场寻找多家经销商；如果有，给其他经销商的政策又是怎样的，相比之下是否公平？市场上是否已有该产品在销售？抢占目标市场的难易程度如何？B、同类品种的相关情况：供货价位扣率、促销方式及政策、是畅销还是积压；C、销售商对本产品的态度如何，是欢迎还是拒绝等。

细节九、分析调查信息，依据利弊、优劣决定取舍。取，约定第三次见面；舍，告之原因，并退回样品。

流程三：充分交流，实质性谈判，签订协议

细节十、表明合作诚意。虽然关卡重重手续繁多可以显示经营的“正规”，但如果反复次数过多过频，亦易引起供货商反感。所以在这个时候必须强调合作的诚意，给供货商吃一颗“定心丸”。

细节十一、介绍已方可以为产品的市场运作所提供的各项保障，进一步增强对方信心。

第一、品牌信誉保障。可以己方在医药行业中的知名度、美誉度，以及上下游客户对自己的忠诚度来吸引供货商。这时，可以一两个运作成功的知名产品（品牌）和合作愉快的上游客户为例，让对方信服。

第二、营销网络保障。首先是网络的辐射能力，是否可以覆盖目标市场；其次是网络的形式配合，如在传统的机构人员营销网、物流配送网、电子商务网各方面所占有的优势。

第三、业务人员保障。主要是营销人员的业务素质和岗位设置是否适应渠道推进策略的实施；人员数量是否满足目标市场内营销网络建设的需要。

细节十二、提出合作条件，协商后签订合同，以法律形式明确那些比较敏感的条款。

第一、授权（委托）经销区域，是全国总经销，还是一个指定的省级市场或地级市场；不然，将会有“窜货”的争议。

第二、交（提）货方式、地点及运费承担方法。

第三、药品验收、损耗计算的方法。

第四、货款具体的结算价格及付款方式。

第五、双方的权利和义务。

第六、终止合作（合同）的条款。除了常规性的一些条款外，主要有：A、供货商脚踏两船，另选经销商，且销售政策不公平；B、供货商以低于已方供货价直接向目标市场内的销售商供货时；C、向目标市场内的销售商散布诸如“某某经销商售价过高”等不利已方销售工作开展的言论时；D、以已方名义，向销售商作出承诺且不兑现时；E、广告促销工作不到位，货到售点后滞销时；F、国家行业政策变动等不可抗力因素。

细节十三、依据合约，在供货商履行了相应的义务（如产品的证照、宣传资料提供到位，广告配合及时）之后，召集业务人员，宣讲产品的市场操作事宜：A，必须达到多大的市场覆盖率，这个主要是以市场占有率来衡量的；B、不同类别的终端售点的供货数量；C、不同渠道环节的供货价格；D、回款期限；E、综合投入力度，等等。只有严格遵守、执行合同条约，才不致失信于人。

流程四：反馈问题，协商对策，调整合作

细节十四、及时向供货商反馈在市场运作过程中所出现的问题。因为市场是瞬间万变的，很多问题在协议之初，并不能全部预见。

细节十五、依据产品的销售态势等综合市场行情以及整个医药行业的动态，与供货商协商对策。及时调整合作方式，或者终止合作（合同）。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

欢迎交流：

Q  Q：527404371

邮箱：xyyxu@163.com

博客：http://xyyxu.blog.163.com

专栏：http://www.emkt.com.cn/column/xuyy/

作者：徐应云

原文写作于2003年1月，最初发表于《销售与市场》2003年第3期

呼唤：客户要求药批延升服务功能

医药行业竞争加剧，商业经济进入微利时代。医药批发商“走大户，吃差价”的生存方式已成为历史。药品总代理、总经销权的取得，门槛是越来越高；锁定下游分销商的进货渠道，赢得客户忠诚是越来越难。上下游客户（本文上游以生产商、下游以终端零售商为例）都异口同声地呼唤医药批发商进行角色转换，由“坐商”变为“行贾”，延升服务功能。

首先，是零售终端要求批发商送货上门。为了降低采购成本，零售终端向批发商摆出一道道的“坎”：先看谁的供货价格低廉；价格相当时，再看谁的品种最齐全；价格都低廉、品种都齐全，就看谁能实行配送，送货上门，让自己真正过足“顾客就是上帝”的瘾。你不配送，别人配送，你获得的将不是生意，而是零售商的放弃。

其次，是生产厂家要求批发商最大限度地提高产品的市场占有率和上柜率。生产厂家在选择总代理（总经销）商时，也是越来越挑剔：既要求他资金实力雄厚，付款爽快；又要求他分销网络健全、铺货迅速、补货及时、能方便零售商采购，确保产品在终端售点的安全库存和生动化陈列，实现产品的最终销售而不是库存转移。如果给了你“独家经销”权，你不“经销独家”产品，为总代理品种积极推销精耕细作，依旧让其自然销售。那么，批发商失去的，不仅仅是产品的市场和销量；同时，也失去了在生产商心目中的良好信誉和口碑。试想，又有哪一家生产商愿意把自己的产品对这样的批发商“托付终身”呢？

如果批发商还是“坐地经商”，他面临的将是生产商和零售商的双重淘汰！售点配送，是上下游客户对药批的急切呼唤！

分析：对比售点配送的形式及优劣

批发商可依据区域市场配送的周期和频率，配送总量及批次，终端售点的密集程度，产品的需求及流速等因素综合考虑，确定具体采取哪种配售形式。

1、带车载货，现场配售

形式：以货车为产品的临时存放和周转仓库，业务人员带车载货拜访客户，现场配售货物回收货款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉处理等一系列配套工作。

优点：A、销售成交率高。终端经营者看到产品实物，又可以当场卸货、结算、完成交易，进货意愿往往比较高。B、易管理。订货、送货、建立销售资料、生动化陈列、客诉处理等一系列工作均由指定随车业务员（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了配送业务人员互相推诿责任的可能性。

缺点：A、装载量预测不准。配送量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素的综合影响，很难准确预测一天能配售多少货物。装载量太小，则中途要回公司补货；太大，则退返较多，给装卸、看管带来困难；都会造成人力、物力、时间上的浪费。B、车辆利用率低，进度慢。带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成动力浪费。C、投入大，成本太高。

2、电话拜访，计划配售

形式：事前建立完整的客户档案资料，对于边远线路的较大售点，安排专人以电话访问形式“拜访客户”，取得订单，明确得知终端客户的要货的品种、数量、可接受的成效价格，之后安排业务人员送货。

优点：A、成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；B、效率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。

缺点：A、不利于面对面地充分交流沟通；B、市场信息采集不方便不准确；往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货送到但“老板”不在）C、处理客诉不方便；D、推销不直观，店主没看到产品，影响成交。

3、定人分区，专业配售

形式：将目标配送区域细分，一个或几个业务代表固定负责一块区域，再将细分区域划分成若干条线路，由业务代表周期性地沿固定的线路拜访客户，收集配送计划，整理订单、画出送货线路图交给专职送货人员按客户要求开展配送工作。

优点：A、车辆利用率高，按订单装载不会出现多货少货现象；B、目标明确，速度比带车载货形式快；C、分工协作，工作细致；D、为客户提供高信誉度、定人、定时、定路线、定方式的专业化服务。　

缺点：A、店主虽可以和业务人员当面沟通，但仍不可能看到全部产品实物，依旧会影响成交；B、人力投入大，既有司机又有业务人员；C、难管理，订单由业务代表拿，但交易是司机执行，就是给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。

警惕：让售点配送跃过“陷阱”

终端配售，是对自身服务功能的一种延升，但最终目的还是通过自身周到的服务以获取更大的经营利润。如果盲目地为配送而开展配送，不结合市场和自身的具体情况全盘考虑，营销效果将适得其返，甚至做的是一笔“亏本买卖。”通常来说，开展区域市区终端配售工作，必须注意以下几个方面：

第一，是终端售点的密集程度。它反映了区域市场内零售终端的具体分布状况。依据它，我们可以设计高效、快捷、方便的配送循回线路。

其次，是上下游销售政策的衔接。批发商在业务运作时很大程度上还停留在一种“嫁接”阶段，也就是生产商给了自己什么政策，自己就只能给零售终端什么政策；零售终端向自己要什么政策，自己也就随之向生产商要什么政策。因此在配售过程中，要充分摸清双方在销售政策上是“怎么给的”和“怎样要求的”，这样才不致在配售中显得被动。

第三、是配送品种的需求状况。它在很大程度上决定着批发商配送的周期和频率，以及物流、资金的周转速度。对于畅销的产品，在配送过程中，则应准备充足的货源，积极主动地补货，并及时催收货款。

第四、熟悉不同产品的目标配售终端。不同的产品有不同的利益点，有的强调品质档次，有的强调经济实惠，有的突出携带方便。不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的终端售卖。熟悉自己产品的卖点和目标配售终端，才能给终端客户推荐合适的产品，减少逾期、退货，促进销售。

管理：为售点配送插上腾飞的翅膀

终端配送，绝不仅仅是把货送到零售终端的仓库这么简单。它还包括陈列、库存管理、货款管理、填报表单、计划编制、专业客情、网络控管等后续跟进措施和管理工作。

1、柜台陈列。柜台陈列是产品终端配送的外显。货物送达后，只有按要求和标准陈列产品，布置广告宣传品，使产品更生动地展示在消费者面前才能尽可能多地占据终端售点货架空间，排挤产品；帮助终端激发消费者的购买欲望。

2、库存管理。科学地管理客户库存，避免即期品的出现，保证供给终端的是最新最近产品，确保了不积压不断货，同时又尽可能多地占用终端售点的库存和资金。给每一个终端客户设定一个安全库存数，依据进货周期和产品流速。

3、货款安全。少数量多批次地配送，坚持固定的结款方式和日期，有助于时刻关注客户动向，有利于防患配送工作中的准呆死账的产生。配送出去的是产品，希望收回来的货款，而不是包装破损、期效超时的剩货或终端所欠下的白条。

4、填报表单。以表单的形式将每日每周每月配送的工作的业绩（包括配送家数、批次、总量、应收账款及回款等）、客户基础资料、客户的建议和要求，竞争对手的举措政策等等及时汇总上报，有利于从细节处加强对终端配送工作的管理和完善。

5、计划编制。有关终端配送运作策略分析完成和可依托的运作产品选定后，就需要制定一个终端营销物流配送计划加以实施。在制定终端营销物流配送规划时，一定要注意销售额、市场占有率等目标任务与市场信息计划、产品价格计划、促销计划、人财物投入计划的综合平衡。否则，可能会因忽略短期的单项的策略而为终端配送运作成功埋下隐患。　

6、专业客情：终端配售队伍务必深入销售渠道基层，面对面地服务于终端客户，直接与之沟通，增加感情交流。并通过专业的服务增加对终端客户的影响力，使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心蹋地”。　

7、网络控管。终端市场作为批发商“最终销量实现”的地方，应当合理开发和利用，在内部具体明确终端网络由谁建和谁控制。目前有些批发商在终端配售过程中为区域或产品开展了与同行特别是生产商之间的恶性竞争，这无论对产品的销售力还是对终端网络的健全都会造成极大的破坏。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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作者：徐应云

原文写作于2007年10月，最初发表于2007年10月24日《医药经济报》

尽管新一轮的医改方案迟迟未能亮相，招标采购模式最终也不知走向何方，但在刚刚闭幕的党的十七大上，“全面推进城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗制度建设”、“加快建立覆盖城乡居民的社会保障体系，保障人民基本生活”、“建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系”、“加强农村三级卫生服务网络和城市社区卫生服务体系建设，深化公立医院改革”、“2020年，人人享有基本医疗卫生服务”等被多次提及，可以预见，我国“全民医保”蓝图日渐完整清晰，整个医药产业必将在各方关系的日渐和谐之中迎来全新的变数。

规范是大势所趋

今年是医药行业持续规范的一年。今年的“5?1”和“10?1”是广大医药人不会忘记的日子，因为从这两天起，《药品流通监督管理办法》、《药品广告审查办法》、《药品广告审查发布标准》、《处方管理办法》、新《药品注册管理办法》先后开始生效，《药品说明书和标签管理规定》过渡期结束。此外，《药品召回管理办法》、《中药注册管理补充规定》、《药品注册特殊审批程序实施办法（暂行）》正在面向社会征求意见，《国务院关于开展城镇居民基本医疗保险试点的指导意见》、《社区卫生服务机构用药参考目录》和《关于开展药品零售企业设置中医坐堂医诊所试点工作的通知》早已下发，同时第三次修订的《中华人民共和国专利法》更是多处涉及医药产业……

回暖迹象初现

2007年是医药行业效益回升的一年。经历了一系列旨在规范医药市场秩序以及实现“全民医保”政策的洗礼后，医药行业开始复苏。医药经济总体保持平稳增长态势，整体效益明显好转。从上半年看，医药工业累计完成工业生产总值2913.2亿元，同比增长21.31%，增幅提高1.29个百分点；销售收入达2677.82亿元，同比增长21.75%，增幅提高1.54个百分点；利润总额达到231.14亿元，同比增长34.06%，增幅提高25.26个百分点。这一系列数字说明，2007年，医药工业迎来了大好发展契机，全行业效益水平普遍回升。

分化不可避免

2007年，同样是医药行业两极分化加剧的一年。在过去的一年里，制药工业销售额前十强的销售收入占工业销售总收入的比重为10.0%，百强企业销售规模占工业市场规模的比重为32.92%。进入医药商业百强企业的销售规模底线已提升到5.80亿元。最大的3家医药商业企业销售总额达到636.60亿元，占医药商业市场销售总额的18.95%左右。进入2007年，在不断规范的产业环境和日渐明朗的政策机遇下，市场机制在企业竞争中将发挥越来越重要的作用；行业资源与绩效进一步向优势企业集中，出现更加明显的“强者恒强，弱者更弱”的两级分化格局。企业唯有把握调控方向和政策机遇，顺势而为，择势而动，因势利导，方可避免在新一轮的竞争中被淘汰出局。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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作者：徐应云

原文写作于2004年8月，最初发表于《医药经济报》

一、引言

武汉作为华中地区的特大城市，水﹑陆﹑空，东南西北交通十分便利。有史以来就是华中区域经济的中心。从封建时代到半殖民时期的重农轻商的年代都有“九省通衢”的美称，解放后的计划经济时期，更是内陆经济的楷模，以武钢﹑武船等大型企业到皮革﹑轻纺﹑制药等轻工企业都在全国榜上有名。改革开放以后形成的汉正街商贸市场，更是名扬天下。突出的区位﹑市场﹑资源优势，深厚的商业基础，灵敏的信息﹑通畅的物流，等等，这一系列原因使武汉成为商战中的一块必争之地。

建立华中营销中心是A公司营销战略的一项重大调整。为配合公司此次调整，我现从站在市场前沿的大区经理的角度，对以武汉为华中营销中心的可行性从契机、现状、整合、目标、问题等五个方面做出初步分析，以供公司参考。　　

二、契机

一）、“城市群”发展战略的提出，进一步巩固了武汉的中心地位。

2004年5月27日至29日在武汉召开的中部区域创新论坛会上，专家们提出了中部区域应建立以武汉为龙头的城市群。专家们认为，该城市群应以郑州﹑长沙﹑合肥﹑南昌为经济增长级，湘潭﹑芜湖﹑安庆﹑铜陵﹑宜昌﹑黄石﹑襄樊等城市为经济次中心，数量众多的中小城市为依托，从而形成单核﹑多级﹑多层次的城市群。

二）、温总理的肯定评价，将为下一步的发展赢得机遇。

2004年6月8日～12日，国务院总理温家宝来湖北考察。在武汉期间，对这次会议给予了充分的肯定。对武汉的五大支柱产业：汽车﹑钢铁﹑水电﹑商业、物流的定位给予很好的评价。这无异于为武汉的再次腾飞插上了一双有力的翅膀。

三）、湖北医药流通市场在华中乃至全国有着举足轻重的地位。

作为医药产业，湖北2003年的总体销量占到了全国的10%的比例，这是一个十分引人注目的数字。当然，这离不开位于武汉的武药集团、中联药业、健民制药、红桃K这样的一批优秀的医药生产企业，更离不开位于武汉的九州通、新龙、神州等这些规模大辐射能力强的医药经销商，以及象“中联”、“同济堂”、“春天”等这些门店众多跨区域经营的医药零售商。这些都是我们巨大的潜在网络资源。

四）、医药产业面临着汰弱留强的重组与整合。

随着我国加入WTO后医药分销领域的对外开放，大批国外资本与业外资本纷纷涌入医药行业。有专家预言，未来2-3年内，正是我国医药产业强势企业的资本扩张与弱势企业的联合重组的关键时期。对此，各个企业也纷纷采取了适合于企业自身的战略调整，如广药集团的流程再造、健康元的资本并购、山西亚宝的下游扩张，等等。本公司在此大的气候环境下，业绩要增长，销量要翻番，我个人认为营销战略的调整是一步不得不走的棋。　　

三、现状

传统的区域划分是计划经济时代以行政手段根据中央集权原则划分的，经过近50年的实践，对生产力和生产关系都有很大的制约，是不利于社会发展的。因社会的发展首先是生产力的解放，而生产力的解放程度是直接体现在经济发展的水平上的，生产力的解放程度越来越高，经济发展的水平越快；相反，生产力的解放程度越低，经济发展的水平也就越慢。

华中地辖五省，从传统的行政划分，江西﹑安徽就不在其列。但从今日市场经济的角度出发，从物流的角度出发，从市场管理的角度出发，这样的划分就是比较科学的。

一）、武汉已成为华中医药商圈的核心。

医药产业方面，经过近10年的发展，重组﹑整合，华中地区基本形成了以武汉为核心的市场群。无论是长沙的双鹤﹑西安的四季金花﹑南昌的诚志﹑郑州的金保康﹑合肥国药等医药公司都已形成了以武汉的九州通﹑新龙﹑神州﹑新琪安、天下明等大型医药物流中心为交换渠道而相互依存的格局。附、武汉主要大型医药经销商概况：（略）

二）、武汉已经成为众多医药生产企业在华中市场上布局谋篇的中心。

已有很多医药生产企业在构建自己的营销网络时，将武汉作为其两湖区域或是华中大区的中心所在地。如桂林三金、山西亚宝、浙江康恩贝、华北制药、滇虹药业等。这些医药企业在两湖地区或华中大区之所以能取得骄人的业绩，我认为首先是其营销网络布局的成功，那就是以武汉为网络的中心所在地！

三）、武汉有着比较发达的社会物流体系。

除了九州通、新龙等这些大型医药物流企业自身发达的物流平台之外，武汉的社会物流在全国范围内同样是比较发达的。水陆空东南西北交通十分便利，为物流流入武汉提供了先天的优越条件；而分布在武汉三镇大大小小的300多家专业化的物流公司，同样可以高效率、低成本地将货物配送到湖北的每一个县级市场、当然也包括湖北周边的安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市。这完全可以满足一个营销中心对集散吞吐能力的要求。

四）、“大流通、快周转、高效率”的流通格局呼唤匹配的营销网络模式。

公司目前的营销网络布局已日渐不能适应医药市场“大流通、快周转、高效率”的营销特点。我们A公司的前期经营模式是以省级市场为单位，严格区域划分，从界定窜货的层面讲是起到积极的作用，但从产品的成长和销售的增长方面还有诸多问题是值得深入探讨和研究的。从这一点上来看，建立华中销售中心的思路，是适合现代短﹑平﹑快的效率理念的，也能能体现一个现代企业快速、高效的精神风貌。

四、整合

首先，是职能整合。

营销中心不同于办事处。湖北办事处从组建以来，就是以湖北省为区域来展开工作的，而华中销售中心作为公司的前沿大本营，是一种阵地前移的前沿化战略定位，无论从区域﹑起点到架构，都应该是在公司总部的市场大构架的理念来形成。如果单以华中销售中心在武汉办事处的基础上建立起来，未免有些小媳妇穿大鞋——难以适应公司的整体经营思路。所以，我建议新的营销中心，应将职能定位如下：

依据公司整体目标，制定华中营销中心营销计划，并确保计划实施；

依据公司销售目标及网络建设的要求，设置华中营销中心的岗位，配备、调整并培养中心的人力资源；

负责华中地区营销网络的布局、营销通路的构建，充分掌控下游客户资源；

负责华中地区物流配送网络的建设，物流配送的执行；

在不违背公司原则的前提下，制定产品在华中地区的营销政策，并确保政策落实，以及产品货款回笼公司；

其他。

其次，是组织结构的整合。

主要是依据营销中心的职能定位来设置中心的组织结构，做到人人有事做，事事有人管，既不留盲区，又不搞人浮于事。我建议设置以下组织结构：（具体组织结构图略）。

第三，是产品的整合。

就我个人的看法，前期启动阶段应先对产品进行重新整合。为便于市场调节和掌控，只设OTC品种和商务品种两大类。OTC品种以省级为单位，执行公司现行政策，以后需作调整时再统一从长远规划；其它品种作商务招商品种进行管理；销量的大普药品种作为商务放底价品种进行大流通管理，在通路上根据不同品种选择纵深型和偏平化等多种渠道进行设置，这样可能更有利于我公司的产品在市场上的成长。

当然，整个营销中心的职能、组织结构、人员安排、业务流程等，还需公司总部统一规划。就整体架构而言，应采取平稳过渡﹑稳健发展的原则，将整个体系的运作在尽可能快的情况下提升到销售中心的层面上来，未完善的地方再逐步调整。这是需要公司总部和省办共同努力来完成的。　　

五、目标

华中销售中心的目标应在公司总体销售目标的规划内来制定。公司根据产品的定位﹑市场的定位﹑宣传投入和人员费用投入的定位来制定销售中心的任务。销售中心根据通路的设置﹑渠道的选择﹑终端的拓展﹑人员的选用﹑费用分配﹑目标任务的分解量化来配合公司制定的目标去完成任务。总之，目标的制定要科学化﹑合理化。既要具备挑战性，更要具备可操作性。如此，销售中心的发展前景将是十分乐观的，同时，公司的远景也将是十分乐观的。

一）、营销中心的辐射目标：网络可全面地覆盖到湖北、安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市；

二）、通路建设目标：在以上八省市中，可被本中心直接或间接掌控并为本公司产品分销服务的大中型医药经销商大约有500家，零售终端型客户约1000余家，届时华中营销中心将形成总（总经销商）分（区域分销商）结合、批（批发商）零（零售商）合作的强势分销格局。　　

六、问题

任何一项改革都是有阵痛的，公司营销战略的调整也不能例外。我个人认为此次战略调整可能会内外两种不同程度的阻力：从公司内部而言，被并归为华中营销中心之下的原有的办事处或个人，可能会因为局部的个人的利益受到触动，或者因传统观念一时难以改变，从而难以在短时间内跟上公司调整的步伐，或者是对公司战略调整不理解；从公司外部而言，华中医药市场竞争激烈众所周知，本公司作为一位后入者，将面临一大批已成规模的竞争对手来共同抢夺这块蛋糕。

当然，我们坚信，这些阻力在大好市场机遇面前，在公司这一坚强后盾面前，将被化解于无形。　

七、结论

通过以上分析，无论是从进入的时机、现状的诱惑、重组的需要、目标的实现、物流的便捷、信息的灵通等各方面综合考虑，区位优势上来讲，以武汉为大本营建立华中营销中心都是其它城市不可比拟的。我们预言，新的华中营销中心必将对公司的发展将产生积极而深远的影响！

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《赢在深度分销》等。

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2006，医药营销新拐点

（作者：徐应云）

原文写作于2006年1月，最初发表于《医药经济报》

2005年，在医药行业的变数中离我们远去：从《药品差比价规则》的实施、药企广告费税前扣除标准的调整、医疗机构市场化改革深化、新型农村合作医疗制度推进加快、国家发改委第17次降价方案出炉、《互联网药品交易服务审批暂行规定》开始执行，以及《直销管理条例》正式生效，等等，新的产业政策闪烁着新的亮点，带来挑战，更带来了机遇。

于是，有业内人士预言，2006年将是医药行业一个新的拐点。从这里，有的企业因为把握产业政策进行营销策略创新会迈上发展新台阶；有的企业却因多种原因仍旧举步维艰。

走过拐点，抓住亮点，赢得增长点，要求我们实施营销战略突围，综合考量企业内外因素选择适合自身的营销战略；开展营销策略创新，以能领先竞争对手一筹的营销战术来提升营销的效率；重新审视传统分销体系的利弊，变革通路成员操作方式，提高各成员的吞吐消化能力。以新的营销策略和思路去匹配新的营销环境和政策。

战略突围，营销新热

回首医药营销近20年的历程，药品营销采用的手段（战术）可以说是最为广泛的，也是更新最快的。笔者认为，医药营销想在战术层面有很大的突破似乎较难，即使有所突破也会很快被人复制。相反，“战略突围”将成为下一轮医药营销的热门话题。如果一个企业没有营销战略，它必将是一个即将消失的企业；同样，如果一个企业忽略营销战略的正确选择和精准定位，它必将是一个滞速发展并被快速淘汰出局的企业。

因此，在以后的药品营销过程中，营销战略将再一次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费终端？是继续盘踞在大中型城市等高端市场苦苦支撑，还是深入农村市场另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？等等，这些问题都将是广大医药企业特别是中小型医药企业所面临的突围战略选择。

当然，这里面的决定因素很多，但总的原则笔者认为，在确立营销战略的时候，企业应根据内外双重因子来综合考量：外部因子主要有医药产业的整体结构和政策、竞争对手、市场信号、购买方及供应方战略。而决定企业营销战略内部因子主要是企业基本竞争战略、企业整体经营现状、产品结构及特性、各产品市场经营状况、企业核心能力、综合资源潜能、系统管理基础、人力资源基础等。在此基础上，开展SWOT、GE分析，进行企业的总体营销战略构想、整合与创新，确立企业的主营业务、新兴业务和未来业务发展战略。

策略创新，主题延续

现在整个医药行业的生存环境是：媒体费用水涨船高，宣传拉动效果反而下降；渠道费用日益增加：单纯依赖广告卖不动货，做了终端不上促销也卖不动货；消费者消费日益理性化：对广告的信任度急剧降低，对产品服务的要求快速升高；行业竞争日趋激烈：每个市场的总量就那么多，不是你死就是我亡；医药营销过程中观念落后、成本奇高、产品单一、人才缺乏、品牌“短命”现象屡见不鲜。这些都会导致企业走到盈亏平衡点的边缘。

现实和想象相差太远，面对外企总能领先那么一点点的营销手段，有些医药企业大呼“狼来了”，感叹以前轻易的获取利润的营销方法和方式不灵了：传统的价格战不灵了、促销战不灵了、广告战不灵了，改剂型也不灵了！无视常识、忽视品牌、迷信广告、过度降价也成了传统营销的“四宗罪”，用传统营销策略操作市场已经很难再有大的突破。

在医药企业面临着必须转型寻找新的营销策略的关键时期，面对传统营销手段存在的种种问题，我们不仅要问，医药企业的营销出路在哪里呢？针对竞品，是发动正面进攻，还是侧翼攻击，还是游击战？如何才能更有效的开发潜在顾客，满足消费者个性化的需求？怎样才能避免媒体广告投入的浪费，合理使用有限资金？什么样的促销才能提高产出投入比？哪一种营销方式排他性更强，可有效防范竞争对手的跟进？如何运用非常规的营销手段和方法，以小博大，出奇制胜，取得营销的突破或跳跃性的发展？

有专业人士曾指出，在新的政策环境、营销环境和竞争环境面前，我国医药企业最薄弱的环节是营销，最差的能力是创新，最需要转变的是观念。无论医药行业怎样改制、重组和整合，医药企业发展的最终落脚点都必须回复到营销策略创新上，策略创新将是医药企业永恒的主题。于是，分销变革、第三终端、深度营销、渠道拦截、和谐招商、共生营销、游击营销、蜂鸣营销、分类营销、包装营销等成为了2006年反传统营销的关键词。

分销变革，体系重设

通路的力量不可小视，然而，传统的分销体系设计，却并发了窜货、乱价、赊销和返利这“四大顽疾”：窜货，对于很多企业而言已成为普遍现象！如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？当价格控制越来越难、经销商大呼赚不到钱而对厂家的忠诚度急剧下降时，究竟留给经销商的利润空间是小了还是大了？分销价格体系应该如何设计才能有效提高销售业绩？如何以降价、涨价等手段来进行渠道驱动？面对现款现货已经不太可能、赊销的结果却又是产品在仓库“睡大觉”这一现象，也有人说应收账款管理就是让账款余额在一定前提下最大化，这个前提是什么？返利，为什么越返越不利？除了依据销量来返利之外，我们还能依据什么？除了返现金之外，我们又能返什么？这一连串的问题，要求我们必须重新审视从前以行政区域为市场级别的划分依据、以回款（销量）为业绩单一考核依据所设定的分销体系，适应正在蓬勃发展的跨区域医药物流和逐步形成的医药流通业的寡头垄断格局，从而建立分销全国化服务区域化的营销体系。

面对医疗卫生体制改革、药品招标采购、药品强制性降价等激变的政策环境，面对不断扩大的医院市场销售规模、日益激烈的医院市场竞争、日趋加强的政府监管力度；实现从“带金销售模式”向“学术化销售模式”进行转变、从“任务型销售模式”向“目标型销售模式”进行转变；从“拉关系销售模式”向“专业化销售模式”进行转变；从“产品销售模式”向“方案销售模式”进行转变；降低风险、提高销量、降低成本也就成了新形势下医院营销的新课题。

此外，随着我国医疗制度改革步伐加快，医药市场的竞争钭从医院处方逐步转移到零售药店，OTC市场蕴涵着巨大的商机。随着第三终端的兴起，传统OTC药店这个所谓的“第二终端”因为进场“门票”太高而产出投入越来越不成正比会日渐失宠。

同时，随着健康店、日杂店、专业店、店中店、平价大卖场等OTC零售终端自身的多样化发展，也要求以前的OTC厂商、营销队伍跳出既往的运作模式，重新审视OTC团队的建设与管理、OTC产品的品牌经营、通路建设、终端促销及广告与促销策略的执行，方可加强OTC营销的执行效率与竞争力。

标准嬗变，分类营销

毫无疑问，实行处方药与非处方药分类管理，有利于保障人民用药安全有效；有利于医药卫生事业健康发展，推动医药卫生制度改革；有利于对医药零售企业的监督管理。但笔者认为，从制药企业营销的角度来看，却并没有按处方药与非处方药来泾渭分明地对待：比如，药店同样可以买得到处方药，而医院里同样也买得到OTC类药品。你能说这是处方药与非处方药分类管理对制药企业的药品营销带来了什么局限或促进吗？我看很小！

相反，笔者认为，对制药企业营销工作有影响的“分类”，应该是按另外两个标准来划分的“分类”：

第一个就是按剂型把我们所营销的药品分为针剂与非针剂（这里的非针剂就包含了处方类和非处方类的片剂、胶囊、丸剂、颗粒剂、口服液等）。不管是处方药还是非处方药，我们都可以有相同的目标客户，也就是医院和药店；然而，针剂与非针剂类药品我们的销售终端却明显不同：比如针剂我们的销售终端只有医院型的客户了。所以，在以后的药品营销时，我建议大家更多地考虑“针剂与非针剂分化”下的营销策略或战略该如何制定。

第二个分类，就更进一层了，就是在针剂与非针剂的分化的基础上，再按医生和消费者对药品的认知和接受程序把药品分为普药和新药。这种分类对我们营销工作的影响似乎更大：单从战略角度来讲，仿制的普药，更多地是要求企业在营销过程中抢占销售终端，让患者买得到；而研发的新药却更多地是要求企业在营销过程中抢占和培育消费终端，让医生店员消费者认知。此外从营销策略层面上来讲，普药产品如何通过包装营销和大物流网络归拢等营销策略创新来实现销量二次的突破？新药如何通过自建队伍的学术推广或利用代理商的社会资源等营销手段翻新来打开市场？也是我们面临的两个完全不同解法的营销课题。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。

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零售药业的SCP模式分析

作者：徐应云

原文写作于2004年9月，最初发表于《中国医药报》

在既定的市场结构下，市场行为决定了行业整体发展阶段和企业发展水平。跑马圈地、降价圈人和联合重组也使得医药零售行业企业数量越来越多、企业规模越来越大、销售增长越来越快、利润水平越来越低成为一种必然。谁让“市场是发展的唯一见证”呢！

市场的结构、行为、绩效分析模式又被人称为SCP分析模式；SCP是“结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）”的英文缩写。SCP模式分析法，也就是将某一行业的“市场结构、市场行为、市场绩效”三要素相结合的一种研究分析方法，它是一种基本的市场分析工具。下面，就从市场结构、市场行为、市场绩效三方面对我国医药零售行业的做出相应的分析。

一、市场结构分析

市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的外围市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

（一）行业市场集中度

它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4<30%或者CR8<40%，即属于行业集中度低的竞争性行业。依据中国医药商业协会的统计数据，2003年我国医药零售行业的整体销售金额为400亿元，销售额排名前4位（辽宁成大方圆10.2亿、上海华氏大药房7.8亿、重庆和平7.3亿、湖南老百姓7.25亿）和前8位(第5至8位分别为重庆桐君阁7.16亿、深圳海王星辰7亿、广东本草6.19亿、深圳三九6.15亿)的总额分别为32.55亿元和59.05亿元。据此推算，反映行业市场集中度的两项数据CR4和CR8分别为0.081和0.1476。这与美国排名前4位的CVS等医药零售企业即占据整个行业95%以上的市场份额相去甚远。可见，医药零售行业在我国还是一个行业集中程度极低的分散性竞争的行业。

（二）区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

（三）差异化程度

无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。

（四）行业进入退出壁垒

我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。

医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。

（五）宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立１０个左右国内外知名的、拥有网点超过１０００个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。

二、市场行为分析

市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。

（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。

从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。

现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

（二）降价圈人，抢夺消费客户资源

当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。　

（三）联合重组：强势扩张，劣势联合

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：

1、外资 + 本土知名企业

如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。

2、本土知名企业 + 本土知名企业

如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。

3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店　

如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。

无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。

三、市场绩效分析

市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。

（一）企业数量越来越多

截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

（二）企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破７亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在５亿元以上。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

（三）销售增长越来越快

销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，我们又发现，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积的扩大情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降，这又说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态。没有做到规模与经济同步。企业的营运能力并没有与规模发展同步。

（四）利润水平越来越低

据中国医药商业协会对2003年度参加过调查的企业进行统计，平均费用率为19.63%；平均利润率为20.63%，净利润率仅有1%，已接近药品批发企业净利润率的水平，与4年前平均利润率30%差距太大，也与社会上对药店“暴利”的推测大相径庭。其中主要是原因是增开新店和跨区域扩张导致经营成本迅速上升，以及采购、库存、配送等管理成本居高不下。难以缩减的费用率将成为医药零售企业发展的障碍，也是整个医药零售业必须关注的重要问题。

（待续）

徐应云，医药营销实战型专家。某药企营销总经理，兼任国家食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国医药企业营销经理高峰论坛秘书长、数家药企营销顾问。从事医药营销10余年，曾为哈药、九州通、同仁堂等药企提供过服务。

曾在《中国商业评论》、《医药经济报》、《中国药店》、《销售与市场》、《企业管理》、《物流》等医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200 余篇。撰写了《药品集中招标采购透视》、《医疗卫生体制改革举措、动向与趋势》、《我国药品价格改革思路与趋势分析》等行业分析报告；著有《医药分销渠道变革与管理》、《决胜区域市场》等。

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